실리콘밸리의 팀장들/상사들이 (매니저, 관리자) 알아야 할 솔직한 자세

 

수많은 코칭 전문가들에게 배운 교훈에 따르면 환경이 아무리 우호적이라고 해도

상사는 외로움을 느낄 수밖에 없다고 합니다.

그래서 지은이 킴 스콧은 세상에 완벽한 팀장은 없다

라고 서두를 던집니다.

 

책은 1부와 2부로 구성되어 있었습니다.

1부를 통해 당신은 혼자가 아님을 알게 되고

이 책에서 제시하는 접근법이

생각만큼 어렵지 않다고 합니다.

2부는 실무 지침서로

실제 방법에 대한 내용을 포함하고 있습니다.

그리고 독자층은 '상사 역할을 맡은 사람'을

대상으로 썼다고 합니다.

 

그렇다면 이 책에서 말하는 실리콘 밸리의

팀장들의 비법이 무엇일까요?

 

상사의 역할은 무엇인가?

 

상사는 결과에 대한 최종 책임을 지는

사람이라고 합니다.

스스로 모든 일을 처리하는 것이 아니라 팀원들을 이끌면서 성과를 만들어 낸다고 합니다.

상사의 중요한 역할은 '조언 (guidnace)', '팀구축(team-bulding)', '성과(result)'라고 합니다.

 

우선 조언이란 피드백이라고 합니다.

사람들은 칭찬과 지적을 모두 두려워

한다고 합니다.

왜 그게 문제라는 걸 모르지?

일일이 말해줘야 하나?

이런 질문이 너무 골치 아파서 상사들은

자신이 도움을 줘야 하고

도움을 주고받는 분위기를 만들어야 한다는

사실을 외면한다고 합니다.

 

두 번째는 팀 구축이라고 합니다.

채용, 해고, 승진을 통해 올바른 사람을

올바른 자리에 앉힌다는 것입니다.

이와 관련하여 실리콘 밸리 사람들은

왜 직원들은 지금에 집중하지 않고

다음에 기대하는가?

왜 버스에 올라타자마자 내릴 준비를 하는가?

라고 묻는다고 합니다.

 

세 번째는 성과라고 합니다.

관리자들은 생각보다 훨씬 일이 힘들다는

것에 괴로워한다고 합니다.

팀의 규모를 두배로 늘렸지만

성과는 나쁘다고 합니다.

부하직원을 내버려 두면

영원히 토론만 할거 같다고 합니다.

 

이 세 가지는 모든 상사가 책임져야 하는

몫이라고 합니다.

CEO나 중간관리자나 모든 리더 등 부하직원을 관리하는 모든 이에게 똑같이 해당한다고 합니다.

 

 

완전한 솔직함이란 무엇인가 : 상사와 직원 사이에 필요한 새로운 관계 원칙

 

첫 번째 요소는 업무적 관계를

넘어서는 것이라고 합니다.

혼자서 일을 처리하는 것이 아니라

직원들과 함께 공유하고

직원들도 그렇게 하도록 격려하는

노력을 말합니다.

 

자기 모습을 그대로 드러내고 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다고 합니다.

이는 비즈니스를 넘어선 개인적인

깊은 관계를 말한다고 합니다.

 

두 번째 요소는 성과가 좋을 때나 나쁠 때나 직원에게 피드백을 전하는 노력을 해야 한다고 합니다.

 

대부분의 상사는 직원에게 부정적인 피드백을 전하는 게 힘들다고 합니다.

하지만 직원들이 완전하게 솔직해지면 소통이 시작되고 심각한 갈등이 표면으로 드러나면서 해소된다고 합니다.

 

완전한 솔직함은 함께 수다를 떠는 것이 아니며, 외향성을 발산하고, 술을 마시거나, 카트 경주를 즐기는 이런 것이 아니라고 합니다.

개인적인 관심을 기울이고 있으며 이는 미국 사회의 고유한 문화는 아니라고 합니다.

 

다만 말을 할 때 개인적인 관심이 포함되지 않으면 다른 사람들 앞에서 공격하는 무례함 또는 조롱이 될 수 있다고 합니다.

 

 

 

다양한 형태의 팀원을 지원하는 법

 

팀을 구축하려면 개별 팀원의 업무가 그들의 삶의 목표와 조화를 이루도록 해야 한다고 합니다.

먼저 올바른 자리에 배치했다면 개개인을 이해해야 하고, 저마다 서로 다른 인간적인 관계를 형성해야 한다고 합니다.

팀원의 감정뿐 아니라 소득, 경력, 삶의 목표에 실질적인 영향을 줄 수 있어야 한다고 합니다.

팀을 구축하는 것이 대단히 힘든 일이라고 합니다.

 

팀의 일관성을 유지하기 위해서는 록스타와 슈퍼스타 모두가 필요하다고 합니다.

여기서 록스타는 꾸준하지만 안정적인 성장 궤도를 가진 사람을 말하고 슈퍼스타는 변화의 원동력이지만 기회를 추구하고 급진적인 성장 궤도를 가진 사람이라고 말합니다.

 

상사가 하는 가장 흔한 실수는 최고 성과를 올리는 직원에게 충분히 관심을 기울이지

않는다는 것입니다.

'상사의 도움이 필요하지 않아서' 혹은 '간섭을 꺼려하기 때문에'라고 합니다.

 

이는 올바른 상대를 선택해서 결혼을 하고 상대방과 전혀 시간을 보내지 않는 것과

똑같다고 합니다.

 

결국 직원에게 적극적으로 다가가 많은 질문을 하고 대답을 듣는 노력이 필요하다고 합니다.

상사는 대부분 성공을 거두는 직원보다 어려움을 겪는 직원들에게 시간을 더 투자한다고 합니다.

이러한 방식은 성과가 높은 직원에게 부당하다고 합니다. 높은 성과에서 최고로 도약하는 것은

낮은 성과에서 보통 성과로 성장하는 것보다 팀에게 더 많은 동기부여를 한다고 합니다.

 

록스타,

매년 높은 성과를 가져다줄 것으로 기대하는 직원에게 최고의 방법으로 많은 상사가 '승진'이라고 여기나 이건 심한 착각이라고 합니다.

그들은 록스타를 어울리지 않는 자리로 이동시키기 때문이라고 합니다.

 

그들이 원하는 것을 찾아내어 승진과 다른 방식으로 그들의 기여를 인정해야 한다고 합니다.

보너스나 연봉 인상, 사람들 앞에서 말하기를 좋아하면 말할 기회를 주기, 수줍음이 많다면 성과에 대하여 개인적인 차원에서 고마움을 표시는 방법 등이 될 수 있다고 합니다.

 

록스타 직원을 인정하는 좋은 방법은 그들에게 '스승'이나 '믿음직한 전문가'의 역할을

부여하는 것이라고 합니다. (좋아할 경우만 한정)

많은 기업이 최고 성과자를 이런 식으로 활용하지 않는다고 합니다.

대부분 그들 스스로 좋은 성과를 올려주길 기대한다고 합니다. 이런 방식은 전문지식을 효과적으로 활용하는데 방해가 된다고 합니다.

 

그리고 승진을 원하지 않는 사람을 승진시키면 회사를 그만두기 때문에 보상을 반드시 승진이라고 생각하지 않을 것을 당부했습니다.

 

슈퍼스타,

맡은 일보다 더 많은 일을 할뿐더러 불가능한 일에도 도전하는 직원을 말합니다.

이들에게 최고의 방법은 끊임없이 배우도록 자극하라는 것입니다. 이들이 다른 팀원을 적극적으로 가르치도록 하여 조직에 머무르게 하는 것입니다.

이들을 붙잡아두려는 노력은 자주 헛수고로 끝나고 만다고 합니다.

이들은 억압해서는 안된다고 합니다.

슈퍼스타 역시 모두 상사가 되고 싶어 하는 것은 아니라고 합니다. 전문성을 개발하고 지식을 축적하는데 관심이 많은 직원은 경력 과정을

새롭게 창조하는 방식 등으로 문제를 해결할 것을 강조했습니다.

 

평범한 직원,

많은 이가 자신이 정말로 잘하는 일을 알지 못한다고 합니다. 여러 가지 측면에서 기준을 낮추는 것은 단기적으로 쉽지만

장기적으로 많은 피해를 입힌다고 합니다.

착하지만 뛰어나지 못한 직원을 대할 때는 절대로 파괴적 교감으로 떨어지지 않도록 유의해야 한다고 합니다. 즉 누구나 어딘가에서 최고가 될 수 있도록 도와주고 그 환경을 찾아주어야 한다고 합니다.

 

 

 

 

부정적으로 성장하는 팀원,

성과가 좋지 않고 문제의 원인에 대한

구체적인 지적을 받았음에도 개선의 여지가 보이지 않으면 그 직원을 해고해야 한다고 합니다.

해고를 하기 전에

세 가지 질문을 던져 보라고 합니다.

 

완전하게 솔직한 조언을 주었는가?

자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이야기했는가?

다른 사람에게서 조언을 구했는가?

 

굳이 해고를 해야 할까 하는 고민에 스스로 하는 거짓말들이 있다고 합니다.

나아질지 모른다 라는 생각

그래도 사람이 있는 게 낫다

다른 부서로 보내면 된다

팀 사기에 좋지 않다

 

하지만 낮은 성과자를 잡아두는 것은 최고 성과자에게 불이익을 주는 것이라고 합니다.

직원을 해고하는 것은 그가 다른 곳에서 좋은 성과를 거두고 의미 있는 일을 통해

행복을 발견할 새로운

기회를 주는 것이라고 합니다.

 

낮은 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원

가장 골치 아픈 경영 딜레마는 하루빨리 발전해야 할 직원들이 정정 엉망이 되어간다는 사실이라고 합니다. 유능한 직원을 잘못된 자리로 넣었을 때 낮은 성과는 실제로 상사의 잘못이라고 합니다.

 

사람은 모두 변한다고 합니다. 점진적 성장에 있던 직원이 갑자기 뜨거운 열정으로

새로운 도전을 추구하기도 하고, 급격한 성장 궤도에 있던 인원이 안정적인 업무 환경을 그리워하기도 한다고 합니다.

따라서 상사는 항상 직원에게 관심을 기울어야 한다고 합니다.

 

채용에 대한 이야기

 

우선 '팀 조화'를 중심으로

업무 기술서를 미리 마련해 두어야 한다고 합니다.

그리고 조직문화를 두 세 단어로 요약해

보라고 합니다.

 

세부사항을 중시한다, 개성을 존중한다, 의견을

직설적으로 제안한다 등

업무 기술서를 작성했다면 어떤 인재를 찾아야 하는지 분명하게 이해시켜야 한다고 합니다.

 

블라인드 채용을 이용하면 어떤 사람인지보다 그들의 역량을 드러낼 수 있는 기회가 된다고 합니다.

 

면접관은 4명 정도로 동일한 그룹이 여러 후보자를 만나게 하는 게 좋다고 합니다.

 

후보자와 점심을 함께 하거나, 주차장까지 같이 가면서 의식적으로 편안한 환경을 만들라고 합니다.

 

면접은 1시간으로 정하고 45분 면접을 보고 15분 동안 기록하는 방법을 사용하라고 합니다.

 

채용과 관련된 최고의 조언은 '반드시 채용해야 할 후보가 아니라면 제안을 하지 말자'라고 합니다.

채용해야겠다는 생각이 들더라고 누군가 강력하게 반대한다면 그 의견을 존중하라고 합니다.

 

판단의 경우 일방적으로 의사 결정을 내리지 말라고 합니다.

 

 

만약 상사나 동료와 솔직한 관계를 이루는 것이 불가능하다면 다른 업무 환경을 택하기를 말하고 있습니다.

 

 

 

 

저는 이 책을 읽으면서 저자는 주로 구글을

기반으로 이야기를 전개하였습니다.

 

일의 관계에서

의미 없이 다그치거나

밑의 사람들을 괴롭히는 방식은

업무 효율성을 최악으로 치닫게 하고

사람들을 떠나게 하는 원인임을

이 책을 통해 엿볼 수 있었습니다.

 

문화의 특성과 상황 이곳은 실리콘밸리이고

IT기업과 스타트업 위주의 성장형 기업에

적합하다고 생각하였습니다.

 

매번 새로운 아이디어를 원하고

빠른 대응과 성장형에 적합한 기업에

적용하면 더 극대화될 수 있지 않을까

하는 생각을 하였습니다.

 

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책의비밀 - "실리콘밸리의 팀장들"를 리뷰/서평/감상/요약으로 소개드립니다.